今年以來，動力分廠緊緊圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，堅持安全、環(huán)保、效益為先，多措并舉不斷夯實基礎(chǔ)管理，扎實分解落實各項目標(biāo)任務(wù)，提升動力分廠整體工作水平。

以對標(biāo)管理為抓手，挖掘潛在效益。

動力分廠肩負(fù)著全廠高壓電、水、氮氣、儀表氣供應(yīng)以及污水處理等重要任務(wù)。為全力以赴提高生產(chǎn)效能，分廠堅持對標(biāo)管理不松懈，通過與行業(yè)先進(jìn)對標(biāo)、與各分廠對標(biāo)、與原始數(shù)據(jù)水平對標(biāo)，獲取先進(jìn)經(jīng)驗，并采取相應(yīng)工藝技術(shù)改造，不斷降本增效。通過對標(biāo)交流，化水及水處理采用國產(chǎn)膜替代進(jìn)口反滲透膜，單支國產(chǎn)反滲透膜購買成本較進(jìn)口可降低1200元，按照使用周期3年計算，每年需更換反滲透膜約260支，可節(jié)約購買成本費用31.2萬元，具有可觀的經(jīng)濟效益。

以量化管理為驅(qū)動，激發(fā)內(nèi)生動力。

為了充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性，分廠在崗位價值管理的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化個人工作量，大力推行工作量化管理，積極營造“人人爭先”的良好氛圍。針對分廠職能人員按照重點工作完成情況、方案的編制及處理現(xiàn)場生產(chǎn)異常進(jìn)行量化考核；保障組人員每日編寫工作日志，按照當(dāng)天實際工作量進(jìn)行量化打分；班組人員按照當(dāng)班指標(biāo)執(zhí)行情況、勞動紀(jì)律、生產(chǎn)異常以及應(yīng)知應(yīng)會抽考情況進(jìn)行量化打分。通過工作量化，極大地促進(jìn)了員工的工作熱情，實現(xiàn)了由“我不做、不想做”向“我想做、我要做”的思想轉(zhuǎn)變，在分廠上下形成了學(xué)技能、鉆業(yè)務(wù)、職責(zé)分明的工作學(xué)習(xí)氛圍。

以“6S管理”為基礎(chǔ)，美化生產(chǎn)環(huán)境。

為切實提升現(xiàn)場清潔文明管理，分廠針對重點工作列計劃、倒排工期，促進(jìn)現(xiàn)場整治工作的推進(jìn)。近期逐步完成了水處理魚池地板更換、一二線循環(huán)水涼水塔護(hù)欄更換、二線循環(huán)水涼水塔墻體彩鋼板更換、水處理酸儲罐更換、有機冷卻塔更換等相關(guān)工作。同時，分廠加大對現(xiàn)場清潔文明工作的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時在工作群內(nèi)通報，組織相關(guān)人員及時進(jìn)行整改，逐步形成良好的機制，徹底解決環(huán)境“臟亂差”問題。通過“6S管理”的開展，不僅使分廠整體面貌煥然一新，而且潛移默化影響了員工的行為習(xí)慣，提升了員工的綜合素質(zhì)。

    在今后的工作中，動力分廠將進(jìn)一步從節(jié)能降耗、安全生產(chǎn)、清潔文明管理入手，不斷地夯實基礎(chǔ)管理工作，為公司高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。（張彩寧 喬丹）